42岁才开始创业、大器晚成的“一代传奇企业家”宗庆后的离世山东股票配资网，引发了社会各界关于中国家族企业治理与传承的热烈讨论。对此，宗庆后早有准备，其家族企业传承策略主要体现在几个方面。
策略一：女儿接班，尽早培养
宗庆后很早就开始了对女儿宗馥莉的“接班人培养计划”，2004年留学归来后年仅22岁的宗馥莉便进入娃哈哈集团开启职业生涯，从基层做起逐步积累管理经验。2007年宗馥莉独立执掌曾是娃哈哈代加工业务子公司的宏胜饮料集团，对宏胜进行资源整合，深度参与宏胜饮料集团经营管理的全过程。这是宗馥莉“创业式传承”之路的开启。
目前，宏胜集团的全部股权均由宗馥莉间接持有（注册于英属维尔京群岛的恒枫贸易有限公司由宗馥莉间接持有100%股权），是布局在娃哈哈上下游的产业链公司。2010年宗馥莉成为宏胜饮料集团有限公司总裁，承担娃哈哈集团三分之一的产品代加工业务。2018年后，宗馥莉主导宏胜先后设立了多家子公司，逐步打通了食品饮料行业全链路，形成一体化链条。除了领导宏胜，宗馥莉还创立子品牌探索互联网思维做饮料，大胆试水品牌的破圈，带来一系列品牌跨界尝试，并和平台合作，打入二次元、电竞、潮玩等圈层。
宗庆后的第一个家族企业传承策略，目前看来是成功的。父女俩似乎都很幸运地向外界证明了自己的经营管理才能。在此，从一般逻辑和家族企业传承情境出发，可以提出如下几个可以继续思考的问题：
1.关键利益相关者认可并接受宗馥莉吗？
2.宗馥莉能随着公司的发展与时俱进吗？
3.在经营管理权层面，宗馥莉及其后续家族成员是可以持续有效培养的吗？
策略二：群众路线，共同富裕
在股权架构层面，娃哈哈是一家相当坚持“群众路线”和“共同富裕”原则的公司，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）不仅直接持有杭州娃哈哈集团有限公司24.6%的股权，而且直接持有浙江启力投资有限公司（40%）、浙江真宗投资有限公司（40%）、杭州萧山顺发食品包装有限公司（34.53%）、杭州娃哈哈广盛投资有限公司（40%）等宗庆后直接持股的旗下主要公司股权，并通过这4家投资公司向外辐射，总计间接投资的公司多达78家。
娃哈哈职工持股会在一定程度上类似于华为投资控股有限公司工会委员会。宗庆后坚持“群众路线”和“共同富裕”原则让员工个人利益与公司利益深度绑定，从内心认可公司，逐步沉淀下来一批稳定、忠诚、有积极性的人才。尤其在2007年娃哈哈与达能陷入纠纷时，达能曾试图从娃哈哈挖人，结果未能如愿。
娃哈哈对“群众路线”和“共同富裕”的坚守，无疑给宗馥莉顺利接班奠定了深厚的“群众基础”。不过，以下几个问题依然值得深入思考：
1.现有的“群众”如何才能在控制权、经营权层面为宗馥莉及其后续家族成员所用？
2.管理层与核心员工需要换人以及换人了之后怎么办？
3.“群众路线”和“共同富裕”是否可能演变为“大锅饭”和有意无意的“躺平”（或躺在功劳簿上睡大觉）？
4.员工分享权益与个人贡献不匹配怎么办？如何解决收益权、经营权、控制权动态激励相容的问题？
策略三：上游下游，侧翼迂回
在一般的认知中，娃哈哈似乎是一家“家族企业”或“民营企业”，但是，从股权架构上判断，作为旗舰企业的杭州娃哈哈集团有限公司其实是一家“国有企业”，由杭州市上城区财政局100%持股的杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有46%的股权，宗庆后持股仅为29.4%。
不过，除此之外，宗庆后直接持股的13家企业及其数量超过100家的子公司、控股公司、关联公司不仅布局在娃哈哈上游、下游以及周边，而且，除娃哈哈职工持股会持有部分公司一部分股权之外，其余公司全部或绝大多数股权均为宗氏父女所掌控。其中，最为典型的是由宗馥莉间接100%拥有的宏胜饮料集团有限公司；其次是由宗庆后100%持股的杭州娃哈哈宏振投资有限公司，该公司控制了大量合资公司，对外直接投资公司27家，间接投资公司高达1616家。同时，注册在非洲塞舌尔、法定代表人已被变更为宗馥莉的盛佳集团有限公司除了与杭州娃哈哈集团设立合资公司，还是多个合资公司的控股股东及参股股东，其投资的公司几乎贯穿整个娃哈哈产业链。
除此之外，杭州娃哈哈集团有限公司原党委书记杜建英持有上海三捷投资有限公司99.8%的股权。三捷投资向外辐射投资形成一个企业集群。此外，杜建英与宗庆后个人的商业合作也十分频繁，共同持有多家合资公司，并冠以“娃哈哈”之名。
这在民营企业当中是常见且典型的侧翼迂回渗透策略，对于产业链和业务的实际控制和家族权益实现和保护颇有助益。不过同样，以下问题在传承过程中有必要进一步考虑：
1.采用侧翼迂回渗透策略在娃哈哈的上游和下游“卡位”实现产业链控制是否稳定可持续（关联交易问题、娃哈哈主体的竞争力、国有资本如果不再佛系或者卖股换人……）？
2.侧翼迂回渗透之后要向主阵地攻坚克难，久攻不下甚至爆发冲突怎么办？上游下游的布局脱离娃哈哈主体是否可以活得很好？
策略四：四不原则，超然独立
宗庆后一生未退休，一直奉行“四不原则”——不上市、不贷款、不设副总裁、不做房地产，可以说让宗馥莉在企业平台（典型的混合所有制）、财务独立性、群众基础、家族关系等一些方面可以比较“轻松”地实现接班，有利于娃哈哈的持续经营和有序传承。不过，依然有一些方面值得思考：
1.宗馥莉及其后续家族成员如果轻易放弃或过度固守“四不原则”怎么办？
2.宗馥莉及其后续家族成员（特别是家族代表）如果做不到如此超然独立怎么办？
以上只是我们所做的一些建设性的讨论。在此，也许我们可以进一步发问：在家族企业传承层面，宗庆后是一个好的企业家吗？在中国市场的现实情境当中，应当如何为家族企业治理与传承设计合理的制度和机制？
家族企业治理与传承机制的思考
在欧美发达国家，1920年的人均寿命约为54岁，企业的平均寿命约67年；到2010年，人均寿命达到76岁，企业的平均寿命却缩短为15年。全球范围内，家族企业在生命周期上似乎难以摆脱“富不过三代”的宿命。可以说，家族企业传承在全世界均堪称难题，家族企业的所有权与经营权很难实现跨代传承。
一方面，当前我们已经从资本雇佣劳动的时代来到关键利益相关者合伙的时代，比如货币资本和人力资本的合伙，除股东之外，其他提供战略性资源和能力的关键利益相关者同样需要获得一定意义上的收益权、经营权和控制权。因此我们需要比任何时候都更加重视和推动共同富裕，这是家族企业长期凝聚关键利益相关者的必然选择。另一方面，典型的收益权、经营权、控制权三权合一的家族企业，家族兴，企业不一定兴（可能因为人性的基本面以及不合理的制度安排与机制设计而陷入内斗分裂）；而家族败，则企业一定败（显著的关键人风险）。
因而，坊间所热议的诸如生男生女，甚至生多少，以及接班人培养等问题其实可能并不是那么重要，家族企业治理与传承的核心逻辑是“唯有合理的制度安排与机制设计可以对抗和修养人性”。制度面前人人平等，制度与机制永远优于家人。坚持制度制胜，善用公司治理变革与创新的力量。
家族企业治理与传承机制设计的基本原则：（1）家族收益权和控制权整体传承的原则，要构建家族成员收益权分享平台和家族控制权平台推动整体传承；（2）三权分立原则与动态激励相容原则，构建并长期维系社会化企业治理模式，基于三权分立原则推动关键利益相关者收益权、经营权和控制权的社会化与动态激励相容，以此促进持续经营和有序传承。
家族企业治理与传承的核心是社会化企业治理模式（三元公司治理模式）和动态股权激励机制。需要重点考虑家族宪法（家族委员会治理）、股权架构设计、合伙协议、公司章程、股权激励计划、团队激励机制、监事会治理机制、董事会治理机制、控制权竞争等。这些制度安排与机制设计要符合“把支部建在连上”+“走群众路线”的基本逻辑，旨在实现家族收益权和控制权的整体传承，以及关键利益相关者的动态激励相容。
（作者系复旦大学管理学院副教授）
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唐跃军
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